Unternehmertum im Blut: So bewahren Familienbetriebe den Teamgeist

 

Manchmal kommt es Andreas Schüttpelz so vor, als würde er mit seinem Vater einen kleinen Handwerksbetrieb führen. Dabei macht sein Unternehmen im Jahr etwa 100 Millionen Euro Umsatz.

Erst neulich fiel vor dem Einfahrtstor der Essener Chemie-, Produktions- und Handelsgesellschaft – kurz CPH – eine Palette mit 650 Kilogramm Klebstoff von einem Gabelstapler. Ein paar Mitarbeiter räumten das wieder auf. Eine Angestellte rief bei Andreas an und fragte, ob sie einem internen Kollegen eine Cola ausgeben könnte. “Frag‘ doch bitte einfach den Betriebsleiter”, sagte der Juniorchef freundlich, dachte sich allerdings: “Entschuldigung, aber für so etwas ruft man doch nicht mich an!”

Seit mehr als einem Jahr ist Andreas Schüttpelz Juniorchef bei CPH. Foto: Simon Jost

Der 27-jährige Andreas Schüttpelz ist seit mehr als einem Jahr in der Geschäftsführung des Industrieklebstoff-Herstellers CPH. Sein Vater, der ehemalige Spitzenruderer Gerwin Schüttpelz, gründete die Firma vor 44 Jahren. Andreas ist etwas kleiner und kräftiger als der Senior. Er trägt legere Jeans, ein hochgekrempeltes Hemd, Fünf-Tage-Bart. Die Haare sind zurückgegelt. Hemmungen, den Vater zu kritisieren, hat er nicht. “Er macht einfach viel zu viel selbst”, sagt er. “Deshalb wundert es mich auch nicht, dass unsere Mitarbeiter selbst Kleinigkeiten mit der Unternehmensleitung abstimmen wollen.” “Das ist die Angst des Gründers, dass in seinem Heiligtum etwas schlecht gemacht wird”, sagt Gerwin Schüttpelz über sich selbst.

Familienmitglieder ziehen sich immer häufiger in die Eigentümerschaft zurück

Der Seniorchef verkörpert ein entscheidendes Ideal der deutschen Wirtschaft: das Ideal des Familienunternehmers. Hierzulande kontrollieren Familien 90 Prozent aller Unternehmen – vom kleinen Handwerksbetrieb bis zu Firmen mit Milliardenumsätzen wie Miele und Melitta. Das geht aus einer aktuellen Studie der “Stiftung Familienunternehmen” hervor. Bei Familienbetrieben arbeiten 80 Prozent aller Auszubildenden und 60 Prozent aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. Sie erbringen mehr als die Hälfte der nationalen Wirtschaftsleistung.

Was genau einen Familienbetrieb ausmacht, erklärt Tom Rüsen, Geschäftsführer des Wittener Instituts für Familienunternehmen (WIFU): “Das Eigentum ist mehrheitlich in Händen von Menschen, die miteinander verwandt sind. Sie müssen außerdem in irgendeiner Form Einfluss auf die Unternehmensentwicklung nehmen. Entweder leiten sie dafür die Geschäfte selbst oder sie sitzen in einem Aufsichtsgremium. Entscheidend ist zudem der Wille der Besitzer, das Unternehmen in die nächste Familiengeneration zu übertragen.” In Deutschland gibt es obendrein eine besondere Tradition: Unternehmenserben übernehmen sehr häufig die Geschäftsleitung mit. “An der Spitze der Firma Meier war immer ein Familienmitglied der Familie Meier”, sagt Rüsen.

Auch wenn knapp 90 Prozent aller deutschen Familienunternehmen nach einer WIFU-Studie eine Geschäftsleitung innerhalb der Familie befürworten – seit 20 Jahren beobachtet Tom Rüsen bei mittleren bis großen Unternehmen einen gegenläufigen Trend: “Viele aus der nächsten Generation sagen plötzlich: Ob ich in die Geschäftsführung gehen will, weiß ich gar nicht. Ich will erst einmal meinen eigenen Weg gehen.” So ziehen sich die Familienmitglieder häufiger in Aufsichtsgremien oder die Eigentümerschaft zurück und überlassen externen Managerinnen und Managern die Geschäftsführung.

Umgang mit Angestellten und Kunden häufig partnerschaftlich

Es sei noch nicht ganz klar, wozu dieser Wunsch nach einer individuellen Karrieregestaltung führen werde, sagt Rüsen. Klar sei hingegen: Selbstbestimmte deutsche Familienunternehmen sind entlang ihrer Lieferkette häufig eng und partnerschaftlich verknüpft. “Das hat uns weltweit unglaubliche Vorteile verschafft”, so der WIFU-Chef.

Auch bei der CPH, die zu 100 Prozent der Familie Schüttpelz gehört, kümmern sich Vater und Sohn selbst um den weltweiten Vertrieb. Der junge Chef Andreas erläutert potenziellen Neukundinnen und -kunden gerne: “Sie können jetzt nicht direkt den CEO unserer Konkurrenz aus Düsseldorf anrufen, aber die Familie Schüttpelz haben Sie in fünf Minuten am Hörer, falls was sein sollte oder kurzfristig Bedarf besteht.”

CPH

Zum Klebstoff kam Gerwin Schüttpelz über einen Ferienjob während seines Jurastudiums in Bochum. Die bei der CPH gemischten Nassleime werden zumeist in Brauereien verwendet, um Glasflaschen zu etikettieren. Die Zigarettenindustrie nutzt den Leim, um Filter zu verkleben. 1983 entwickelte das Essener Familienunternehmen den ersten biologisch abbaubaren Etikettier-Klebstoff. Seit sieben Jahren ergänzen Schmelzklebstoffe das Angebot. Mit den Hot-Melts werden beispielsweise Matratzen, Babywindeln und Damenhygiene-Produkte verklebt.

Heute hat der Essener Mittelständler Werke in der Ukraine, Russland und Portugal, beschäftigt weltweit 125 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und exportiert in über 100 Nationen.

Die Belegschaft genießt in Familienunternehmen ebenfalls einen besonderen Status. In Firmen, bei denen sich die Geschäftsleitung bereits in der dritten bis vierten Generation befindet, sind auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter häufig in der zweiten bis dritten Generation angestellt – und gelten somit als erweiterte Familie. “Das prägt besonders unser System der sozialen Marktwirtschaft, das in Deutschland ja einzigartig ist”, sagt Rüsen.

Auch bei der noch nicht so traditionsreichen CPH gebe es diesen gemeinschaftlichen Geist, sagt Gerwin Schüttpelz. “Man muss sehen, dass man mit den Mitarbeitern gut klarkommt. In Kapitalgesellschaften ist das definitiv anders.” Diese seien eher den Gewinnen der Anteilseigner verpflichtet. Um die Angelegenheiten der Belegschaft kümmerten sich hingegen häufig Betriebsräte oder Gewerkschaften.

Große Verantwortung in jungen Jahren

Fragt man den Juniorchef, ob er sich nicht eine “individuelle” Karriere fernab der CPH gewünscht hätte, muss er schmunzeln. “Das Unternehmen hat mich und meine Schwester in die privilegierte Lage gebracht, dass wir schon während des Studiums sehr viel von der Welt sehen konnten.” Jetzt reist er wieder regelmäßig nach Afrika, um sich vor Ort mit Kunden, Händlern und Agenten zu treffen. “Wenn man in Nigeria in einer Hinterhofbude ein Sandwich isst und mit den Leuten lokal unterwegs ist, sieht man das Land, wie es wirklich ist. Das finde ich schon ziemlich individuell”, spottet er.

Nach seinem Wirtschaftsabitur absolvierte Andreas Schüttpelz den BWL-Bachelor und -Master an der Rotterdam School of Management mit Auslandssemestern in Kapstadt und Kopenhagen. Typischerweise für einen Nachfolger, wie er sagt, sollten drei bis vier Jahre bei einer Unternehmensberatung folgen. Nach kaum zwölf Monaten hatte er jedoch genug und wechselte in die Chefetage der CPH. “Im Konzern ist man nur ein kleines Rädchen”, sagt Andreas, “wenn da mal ein Zacken abbricht, kommt sowieso ein Neuer.” Im Mittelstand sei das anders. Bei der CPH ist er jetzt für den Vertrieb nach Afrika zuständig. Was er an seiner Position am meisten schätzt, ist die große Verantwortung in jungen Jahren, sagt er.

Nachfolge bei der CPH war lange ungeklärt

Gerwin Schüttpelz hat vor 44 Jahren den Familienbetrieb CPH aufgebaut. Foto: Simon Jost

In der Kindheit bedeutete das Unternehmen für ihn: am Wochenende auf dem Gabelstapler mitfahren und auf dem Schoß des Vaters selbst das Auto über den Firmenhof steuern. Während der Schulferien verdiente er sich bei der CPH sein erstes Taschengeld, indem er 1000-Liter-Tanks mit einem Hochdruckreiniger auswusch. Als Teenager verlor Andreas mehr und mehr das Interesse an der CPH. “Irgendwann war der Punkt erreicht, da hatte ich einfach andere Sachen im Kopf, wollte Freunde sehen”, erzählt er. Das Verhältnis zum Vater war während dieser Zeit schwierig. “Wir hatten damals keine wirkliche Basis, worüber wir uns unterhalten konnten”, sagt der CPH-Erbe.

Vater Gerwin sah keinen Sinn darin, Andreas oder seine zweieinhalb Jahre ältere Schwester in die Firma zu drängen. “Die Ausbildung ,Unternehmer‘ gibt es so nicht. Das muss man ein wenig im Blut haben, muss Lust darauf haben, dass die Arbeitstage regelmäßig zehn bis zwölf Stunden lang sind”, sagt Gerwin Schüttpelz. Vielleicht auch um die beiden etwas aus der Reserve zu locken, habe er damals häufig gesagt: “Es ist mir egal, ob es mein Kind wird oder nicht. Die beste Person soll die Firma übernehmen.”

Zwischenzeitlich probierte der CPH-Gründer einen externen Kandidaten für die Geschäftsführung aus. Der hatte die besten Qualifikationen, ambitionierte Pläne für sich und die Firma – und warf sich dann selbst aus dem Rennen. “Als er einmal sagte, dass er mit 58 aufhören will zu arbeiten, ist er für mich als Nachfolger fast schon gestorben”, sagt Gerwin. Mit Unternehmertum habe diese Haltung für ihn wenig zu tun.

Vor drei Jahren berief der Vater eine Familienratssitzung ins Grand Hotel auf dem Petersberg südlich von Bonn ein. In dem Gasthaus sollte die Zukunft des Unternehmens endgültig geklärt werden. Andreas, den während des Studiums der Ehrgeiz packte, signalisierte damals seine Bereitschaft für die Nachfolge. Zwar fehlten ihm noch die Qualifikationen. Doch als Gerwins Sohn hatte er etwas, was ein Externer nie haben kann: den emotionalen Faktor des Familiennachfolgers.

Nicht auf den Erfolgen des Vaters ausruhen

Andreas Schüttpelz will sich nicht auf dem Erfolg seines Vaters Gerwin ausruhen. Foto: Simon Jost

Trotz all der mittelständischen Harmonie sagt Gerwin Schüttpelz: “Es ist um den Mittelstand hierzulande schlecht bestellt, weil viele den Hintern nicht hochkriegen. Es geht uns einfach zu gut.” Auch Tom Rüsen warnt erfolgsverwöhnte Unternehmerfamilien: “Sie dürfen nicht dasitzen und von ihrem Erfolg von vor 50 Jahren schwärmen.” In Anlehnung an den österreichischen Ökonomen Joseph Schumpeter sagt er: “Die Uraufgabe des Unternehmers ist es, ein kreativer Zerstörer zu sein.” Gemeint ist: Wer sein Geschäft weiterentwickelt, zerschlägt bestehende Strukturen und verdrängt seine Konkurrenz.

Etwas Überstundentoleranz wird Andreas Schüttpelz also nicht reichen, um das Unternehmen zukunftsfähig zu machen. “Viele Familienbetriebe, die dem Thema Digitalisierung nicht ausreichend Aufmerksamkeit und Ressourcen widmen, werden bald vom Markt verschwinden”, sagt Rüsen. Bei der CPH laufen seit Neustem die Produktionsmaschinen voll computergesteuert. Doch in der Verwaltung würden Familienunternehmen nicht so schnell reagieren können, sagt Gerwin Schüttpelz – aus arbeitsrechtlichen und moralischen Gründen. “Sie können Mitarbeitern, die 25 Jahre treuen Dienst geleistet haben, nicht sagen ,Schalt um auf Digitalisierung, sonst fliegst du!‘“, erklärt er. Da müsse man warten, bis ältere Kolleginnen und Kollegen herausgewachsen sind.

Andreas möchte das Verantwortungsbewusstsein, das er für sich entdeckte, auch bei der Belegschaft schaffen und Zuständigkeiten klar definieren. “Das muss den Leuten deutlich offener kommuniziert werden als bisher”, sagt er. Die Herausforderung dabei: nicht das partnerschaftliche Verhältnis zu den Angestellten zu gefährden. Wenn sie aus alter Gewohnheit wegen Kleinigkeiten in der Geschäftsführung anrufen, werden sie vom CPH-Erben freundlich, aber bestimmt zurechtgewiesen. Seine entschlossene Haltung zeigte schnell Wirkung. “Mein Vater und ich, wir leben es jetzt beide vor”, sagt Andreas selbstbewusst.

Auch wenn es zwischen den beiden mal kracht: Andreas und Gerwin sind durch die Firma vereint und im ständigen Austausch. “Ich kann und will absolut nicht auf das Wissen meines Vaters verzichten”, sagt der Juniorchef. Verantwortung abzugeben fällt Gerwin Schüttpelz nicht leicht. Der 70-Jährige will sich erst in den nächsten fünf Jahren vollständig aus dem operativen Geschäft der CPH zurückziehen. “Die Angst des Loslassens ist bei alten Gründern wie mir immer da”, sagt er.

Beitragsbild: Simon Jost

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